Malambo recibe 1.800.000 millones de pesos para beneficiar una poblacion de aproximada de 6000 ninos y niñas para mejorar condiciones de estudios en los planteles educativos Juan XXIII, La Candelaria y la Aguada.
miércoles, 19 de marzo de 2014
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO: EL CAMINO HACIA LA TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL EN LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN DE MALAMBO
PLANTEAMIENTO
ESTRATÉGICO: EL CAMINO HACIA LA TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL EN LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN DE MALAMBO
Malambo es un Municipio ubicado en el margen occidental
del rio Magdalena, en el norte del Departamento del Atlántico y hace parte del
Área Metropolitana de Barranquilla con una población aproximada de 150.000
habitantes. La Secretaria de Educación Municipal, es una Secretaria que
pertenecía al Departamento del Atlántico y adquirió su certificación según RESOLUCION
9103 del 23 de Noviembre del año 2009;
La primera Fase de este reporte es una descripción del panorama general
en cada unos de los componentes de la Secretaria de Educación y en las
condiciones en la que se encontraba, la segunda
Fase se trata de la implementación de planteamientos estratégicos, la tercera fase referencia la aplicación
del Proyecto de Modernización que permite efectivamente el fortalecimiento y surgimiento de esta Secretaria en corto tiempo y la última fase ilustra el gran impacto de resultados en varias
dimensiones de la organización con cifras y proyecciones positivas de esta
institución, la cual logra su nuevo norte, además detalla las conclusiones y
sugerencias para mejoramiento de la entidad.
PRIMERA FASE:
Condiciones Primarias
S
|
e describe en esta
primera instancia las condiciones en que estaba esta institución en inicio del
año 2012. El caos organizacional era evidente en todas las áreas no había
procesos definidos, ni responsabilidades en muchos de ellos, la información fue
extraída y la pérdida de varios procesos jurídicos, trámites administrativos en
el cambio de administración fue evidente. Se había iniciado un pleito con el Sindicato
de maestros municipal y departamental por perdida de una suma muy alta de
dinero por pagos a Terceros de las Casas Comerciales. Los procedimientos de
contratación eran incipientes y sin control. Los entes de control entraban y
salían constantemente, las auditorias llegaban más periódicamente. Los derechos de petición y acciones de tutela
tenían el despacho del Secretario para entonces completamente llena más que
proyectos educativos productivos.
El manejo financiero
de la Secretaria de Educación era un cuello de botella a pesar de contar con
los recursos propios para su funcionamiento; la planificación, control y
evaluación de estos recursos estaban bajo control de la administración central
del Municipio.
Por otra parte los Establecimientos
Educativos andaban solos y sin ley, no existía ningún tipo de acompañamiento de
tipo administrativos ni mucho menos pedagógico!, el ausentismo laboral y
descontrol financiero era también evidente. Como consecuencia de ello la
convivencia escolar y la calidad educativa estaba ausente de las aulas en
promedio. La evaluación Institucional
era impensable así como la investigación, los ejes transversales, los proyectos
productivos educativos, los planes de mejoramiento institucionales ni el plan
de acompañamiento municipal eran conocidos por los funcionarios, tenerlos en
las escuelas no era cuestión sin
importancia después que estuvieran en las aulas de clases(los proyectos
educativos institucionales eran solo de muestras y no vivenciales)
Los planes de cobertura,
permanencia y acceso no existían por tal motivo la deserción escolar y el
ausentismo escolar sobrepasaba la media nacional, sin contar la ausencia de
mecanismo de promoción, prevención de la pre matricula y el control de las
matriculas escolares. La contratación de matriculas eran cuestión de políticas
del jefe de turno y su control y seguimiento eran muy débiles. Proyecciones de
cifras cuantificables dependían de lo que enviaban el Ministerio de Educación.
Las comunicaciones y
las documentaciones internas y externas se perdían pues no eran controlables,
sistemático ni poseían seguimiento. Un libro era el único medio de registro.
A nivel estructural
la secretaria contaba con solo 7 computadores para 20 funcionarios, de las 20
dependencias existentes solo había espacio para 15 y en las dependencia solían
faltar los archivadores, muebles y divisiones de madera de retazos había entre
ellos.
No existían Planes
estratégicos, planes de acción, planes operativos, indicadores de gestión,
formatos estandarizados de seguimiento y control. Los comités técnicos de
evaluación y toma de decisiones solo existían de papel. Los planes de
desarrollo municipal era un libro desconocido, así ni había seguimiento ni
control a estos planes planteados.
El clima organizacional
de la Secretaria se encontraba subyugado por la inestabilidad de algunos
funcionarios y por las diferencias profesionales que poseen algunos cargos, generando
desacuerdos al momento de trabajar en equipo.
El sistema de autoridad
en la Secretaria era centralizado lo cual generaba que en muchas ocasiones los procesos administrativos
sencillos y simples quedaran estancados a la espera de la aprobación del Secretario
de Educación.
No existía marco
institucional de la organización que orientara sus miembros a un rumbo definido
el por qué y para que se hacían las labores diarias.
Se estaba para entonces desarrollando la
restructuración de la planta; existía un periodo de transición que generó un
clima laboral inestable y sin control de parte de la administración entrante,
ya por la ausencia de funcionarios y del personal no indicado para cumplir
dichas funciones ocasionó que muchos de
los procesos administrativos a realizarse en esta secretaria se vieran
afectados.
Como resultado de esta etapa el impacto creado en la
imagen y percepción por parte de la comunidad educativa y en general del
municipio fue la perdida de la confianza, el ataque de las organizaciones sindicales
locales y regionales y finalmente las académicas en contra de esta entidad con
los adjetivos más negativos en sus conceptos.
Por otro lado en la primera etapa de diagnostico aplicado
en esta organización también se hallaron fortalezas importantes para destacar,
por ejemplo:
1. Un grupo de personal que viene laborando desde el inicio
de la certificación de la entidad; los cuales habían sido capacitados desde
hace dos años en materia de sus funciones.
2. Un Secretario que desde inicio puso muchas ganas de
cambiar la realidad de la Secretaria y con el manejo humano en las relaciones
laborales.
3. Un nuevo personal con muchas ganas de aprender y de
generar cambios en el manejo administrativo de los procesos que se llevan a nivel de las áreas
de inspección y vigilancia, atención al usuario, archivo, prestaciones
sociales.
4. Unos Directores de núcleo expertos en normatividad
educativa, procesos pedagógicos, gestión académica. Los cuáles deberían ser
asesores del Secretario.
5. La conformación de la Oficina de Planeación ha permitido
la identificación, la planificación y proyección de la Secretaria de Educación
en los niveles directivos y medios de las áreas administrativas.
6. Creación del Comité Directivo de la Secretaria de Educación.
7. Implantación del sistema humano, software de interacción
virtual con el MEN.
8. Creación del Manual de Funciones, reglas y normas
laborales, reestructuración de la planta administrativa.
SEGUNDA FASE: Planteamiento
Estratégico
La búsqueda por implementar un sistema de gestión y
control que canalicen los esfuerzos, los conocimientos y habilidades del equipo
de trabajo con el fin de lograr los
objetivos estratégicos planteados desde el marco de misión y la visión.
El uso de la Planificación Estratégica en el inicio de
esta etapa fue una herramienta imprescindible para la identificación de
prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas
exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados.
La función administrativa que hace parte del proceso
administrativo, junto con la planeación, organización y dirección y lo que la
precede. Como la función restrictiva de
un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío.
El producto de la formulación y definición de políticas
públicas de orden social por si solas no son suficientes estas deben ser
evaluable aún desde el momento mismo de su concepción. Desarrollar instrumentos
que nos permiten medir y conocer la tendencia o desviación de las acciones administrativas
y educativas, con respecto a una meta o unidad de medida esperada o establecida
es muy pertinente para el fin de nuestro objetivo; así como plantear
previsiones sobre la evolución futura.
1. Se plantean reuniones periódicas con cada una de las
áreas funcionales de la estructura administrativa de la Secretaria de Educación
para solicitarles los documentos e información necesarios para emprender el
análisis interno de la Secretaria.
2. Se orientó y pidió a las diferentes áreas y dependencias
de la secretaria (Administrativa(Talento Humano), Cobertura, Calidad e Inspección,
Vigilancia y Control) la formulación y planificación de los Planes de Acción, Planes Operativos,
Programas de Gestión de calidad y análisis DOFA de sus dependencias.
3. Se socializó y planificó como se va a organizar la
primera visita de autoevaluación institucional de los planteles educativos
tanto públicos como privados.
4. Se demuestra cómo usar los formatos de auto guía para
cada uno de los miembros del grupo interdisciplinario que va a visitar los planteles educativos.
5. Se presentó a la Secretaria de Educación el Plan Estratégico de la Gestión Directiva
del segundo semestre año 2012 de la oficina de Planeación Educativa donde se
estable las etapas, cronograma de trabajo, recursos a emplear, planes de
acción, responsables de las tareas e indicadores de gestión estratégica a seguir:
a. Etapa diagnostica
b. Etapa de formulación de planes y estrategias
c. Etapa de apoyo y asistencia técnica
d. Etapa de evaluación de resultados
6. Se evaluó, analizó y se detallaron los elementos que
constituyeron la formulación del Plan
Sectorial de Educación del año 2009 – 2012. Con el objeto de articular este
plan con el nuevo Plan Sectorial de Educación
del Municipio de Malambo el cual también debía estar articulado con el Plan de Desarrollo Municipal de Malambo
2012-2015.
7. Se desarrolló el Plan
de Gestión Institucional de la Secretaria de Educación Municipal el cual
establece la misión, visión, objetivos y metas, principios, valores que rigen
el servicio educativo.
8. Se realizó dentro de este Plan de Gestión Institucional las normas de funcionamiento interno
de los funcionarios a través del Reglamento Interno de trabajo.
9. Se socializó a cada unos de los jefes de área como
desarrollar los Indicadores de Gestión
sobre sus funciones, elementos de herramienta y variables de análisis para las
entidades de control y vigilancia del ministerio y del municipio.
Al mismo
tiempo que se gestaban estos planes esenciales de la organización también se
creaban otros equipos que desarrollaban los planes de infraestructura física de
los establecimientos educativos, el Plan de Cobertura Municipal, el Plan de Apoyo
de Mejoramiento y los Planes Operativos de cada área.
TERCERA FASE: Implementación
del Proyecto de Modernización
Con las visitas de los asesores del Ministerio de
Educación Nacional de los Componentes de Estructura, Procesos, Gente y Cultura
y estratégico desde el mes de Marzo de este año quienes con su importante
aporte en la implementación de las estrategias del Proyecto de Modernización
dejaron los cimientos para en esta Secretaria se comenzará a gestar el ánimo y
el interés de los miembros de este equipo la imperiosa necesidad de generar el
cambio de mentalidad, el cambio en la cultura y con ello el cambio en las
rutinas que a diario los funcionarios hacían en esta secretaria; hasta el mismo
Alcalde municipal recibía a los gestores y se comprometía con ellos en la
implementación y al aseguramiento de los recursos del proyecto. Los funcionario
Pasaron del esperar a que digan que hacer al ya se tiene un plan y un derrotero
de actividades, se tiene un proyecto de vida a desarrollar a creer que esta
organización si era capaz de llegar a cumplir con las exigencia del nuevo
proyecto que llegó, un proyecto que trajo las ilusiones y las esperanzas de
transformar el estado actual a uno mucho mejor para todos sus miembros.
El Proyecto de la ilusión, que busca implementar las
herramientas necesarias para organizar y hacer más eficaz la administración del
sector educativo mediante el desarrollo de proyectos de reingeniería y la
implementación de sistemas de información, así como de la puesta en práctica de
actividades de Gente y Cultura con el personal de las secretarías. Establecer
mecanismos efectivos de
control de sus actividades rutinarias y estratégicas con el fin de hacer
retroalimentación y realimentación al
sistema que controla el planteamiento de los objetivos estratégicos, los planes
operativos, los planes de acción y las procesos establecidos en los
macroprocesos de la cadena de valor.
Se inicio entonces con la implementación de los
siguientes procesos en diferentes etapas:
Ø Viabilizacion de la nueva estructura orgánica de la Secretaria
de Educación por parte del Ministerio de Educación.
Ø La implementación del sistema de atención al usuario SAC
en la secretaria, la cual nos permite saber cómo están el estado de los
requerimientos y solicitudes de nuestros usuarios que a diario nos llegan a la
secretaria. Así también conocer como nos califican a través de la implementación
del indicador de satisfacción del usuario.
Arrancamos en Marzo y para el mes de Mayo estábamos en el puesto 64
frente a 94 del país en tan solo tres meses de aplicación. Ver grafica de
resultado de encuesta.
Ø Implementación del software de Calidad Educativa; lo cual
nos permitirá ver como están las Instituciones educativas con respecto a su organización,
fortalecimiento institucional, sistema de evaluación tanto internos como
externos y los PMI como seguimiento a la calidad educativa.
Ø Llevar a cabo estrategias de intervención organizacional
que buscaban el desarrollo de habilidades de gestión en los funcionarios para
la promoción de una cultura organizacional basada en la eficiencia, el
mejoramiento continuo y la transparencia se necesita para su logro el Componente
Gente y Cultura el cual incluyó temas de:
• Capacitación
en habilidades para el trabajo y conocimientos técnicos.
• Bienestar,
incentivos, salud ocupacional, código de valores.
• Manual de
convivencia.
• Relaciones
interpersonales.
Ø Implementación y Apropiación de los Macroprocesos y procesos de parte de
los funcionarios de esta secretaria.
Ø Correos electrónicos institucionales para todos los
funcionarios de esta secretaria.
Ø Ejecución del software de Financiera: con este software
recientemente instalado en nuestra secretaria podremos estar a la par de
secretarias como Barranquilla donde tendremos la capacidad de ver en tiempo
real el seguimiento del gasto público en educación con indicadores de gestión.
Ø Aplicación de indicadores de gestión a los procesos.
Ø Plataforma web para la secretaria de educación donde se
presenta a la comunidad el servicio de tramites laborales y de acceso al
sistema de matrícula, así como también todo lo relacionado a la atención del
ciudadano vía on line el medio de comunicación de información.
Ø La aplicación del Sistema de Gestión de Calidad fue uno
de los grandes retos que esta secretaria asumió al implementar el proyecto de
modernización. Sin los recursos
necesarios básicos, sin la capacitación del personal y sin él acompañamiento efectivos de un equipo interdisciplinario
para su implementación.
Una manera efectiva de lograr las metas anteriormente
mencionadas es la implementación del sistema de calidad documentado y efectivo
según los requisitos establecidos.
- Herramientas informáticas para el seguimiento y control
de los planes estratégicos del plan municipal de educación, cadena de valor a
la gestión, planes de acción, planes operativos, análisis financiero a la inversión y al
sistema de gestión de la calidad.
- Sistema de medición de la gestión de los macroprocesos a
través de indicadores que permitan medir el logro obtenido.
- Ejecución del tablero de control de indicadores de
Gestión.
CUARTA FASE:
Resultados Obtenidos
C
|
omo resultado de la aplicación de
estos procesos, de los programas, las tecnologías y sistemas de información,
las sugerencias de los Gestores de Estructura, Estratégica, Gente y Cultura y
Sistema de Gestión de la Calidad, el compromiso y la asimilación de cada unos
de los miembros del equipo y hasta el de los directivos de esta secretaria como
así mismo del Sr. Alcalde Municipal, permite un avance significativo en el
proceso de transformación de esta
organización pasando de una Institución con una imagen negativa(la comunidad
educativa no recibía ningún apoyo administrativo, pedagógico y humano), sin
transparencia(calificada por el mismo Presidente de la Republica en el mes de
Agosto de 2012 como una de las más corrupta por encontrar cientos de alumnos
fantasmas), dentro del mismo Ministerio existían funcionarios que no creían en
este nuevo proceso, además de esto, los
recursos de esta administración son escasos y sin contar del aval de un concejo
que apoyara esta iniciativa.
A pesar de todos estos elementos en
contra existía un puñado de líderes y personas que creyeron y se dieron a la
tarea de trabajar por la transformación de su organización sin pensar que
decían ni que no había. Solo importaba aprender los macroprocesos, estudiar los
procesos, los indicadores de gestión, los sistemas de seguimientos y los
procedimientos del Sistema de Gestión de la Calidad.
Otras personas viendo este interés de
algunos se fueron uniendo al grupo y añadiendo al mejoramiento de los procesos
de aplicación en cada área del proyecto. Poco a poco se fueron organizando las
oficinas, los documentos, los manuales y los indicadores.
El proyecto finalmente es tomado en
cuenta en el concejo y llaman para oír que es el Proyecto de Modernización y en
qué consiste; los recursos y la aprobación de la estructura esta a la vuelta de
la esquina, pues solo es cuestión de trámite interno para su legalización.
Como resultado de todas estas etapas y
aplicación de procesos, esta organización logra consolidarse en las
siguientes áreas: Estratégica, Calidad
educativa, Cobertura, Talento Humano, atención al ciudadano, Sistema de Gestión
de la Calidad y sistema de información y tecnología.
En el nivel estratégico por la
aplicación de su sistema de gestión y control a los planes estratégicos y
tácticos de esta organización, el municipio de Malambo fue escogida como modelo
en programa de Sinergia desarrollado
por el Departamento de Planeación Nacional, donde por dos ocasiones una en la
ciudad de Bucaramanga y otra en Cartagena dio a conocer su estrategia y diseño
de seguimiento a los Planes de Desarrollo territoriales. Entre los productos de
este sistema encontramos los Planes Indicativo, la cadena de valor, los POAI,
las hojas resúmenes, el tablero de control y el tablero de indicadores. Ver
anexos.
Una rendición de cuentas para la
comunidad en general donde el Secretario de Educación y el Sr. Alcalde pudieron
dar a conocer a todas las personas de la Comunidad Educativa del Municipio el
avance importante dado en el sector de educación en un tiempo de un año. Ver
anexo.
A continuación mostraremos indicadores
desarrollados por área como eje temático del sistema de control;
TABLERO DE INDICADORES DE PLANEACION
|
||||
No.
|
INDICADOR
|
Datos
|
||
2012
|
2013
|
|||
1
|
Nivel de formulación del boletín
|
95%
|
||
2
|
Nivel de formulación del diagnóstico
|
30%
|
80%
|
|
4
|
Nivel de formulación del componente estratégico
y/o programático del Plan de Desarrollo Educativo
|
30%
|
95%
|
|
5
|
Nivel de soporte de las estrategias
al componente estratégico y/o programático del Plan de Desarrollo Educativo
|
70%
|
90%
|
|
6
|
Nivel de participación de la
comunidad educativa en la formulación del componente estratégico y/o
programático del PDE
|
50%
|
||
7
|
Nivel de soporte de programas y
proyectos a las estrategias
|
70%
|
90%
|
|
8
|
Proporción de programas y proyectos
incluidos en plan de inversiones
|
40%
|
60%
|
|
9
|
Nivel de definición del Plan
Indicativo
|
60%
|
100%
|
|
10
|
Nivel de definición promedio de los
planes de acción
|
50%
|
90%
|
|
11
|
Tiempo requerido para la entrega,
consolidación y análisis de
información del avance de los planes de acción
|
90
DIAS
|
45
DIAS
|
|
12
|
Nivel de cumplimiento de los planes
de acción definidos por área
|
20%
|
65%
|
|
13
|
Nivel de formulación del plan de
asistencia técnica
|
70%
|
||
14
|
Nivel de articulación de plan de
asistencia técnica
|
60%
|
||
15
|
Tiempo requerido para la generación
del plan de asistencia técnica
|
20%
|
||
16
|
Nivel del cubrimiento de la
coordinación y soporte de la asistencia técnica
|
20%
|
||
17
|
Tiempo de definición de actividades
de coordinación y soporte
|
20%
|
||
18
|
Tiempo requerido para la entrega,
consolidación y análisis de la información de seguimiento
|
90
días
|
35
días
|
|
19
|
Porcentaje de logro de los planes de
asistencia técnica por área
|
50%
|
||
Tenemos también los resultados en atención al ciudadano:
TABLERO DE INDICADORES DE ATENCION AL
CIUDADANO
|
|||
No.
|
INDICADOR
|
Datos
|
|
2012
|
2013
|
||
1
|
VARIACIÓN DE QUEJAS Y RECLAMOS POR
ÁREA
|
0
|
3%
|
2
|
EFECTIVIDAD EN LA RESPUESTA
|
0
|
92%
|
3
|
INDICE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
|
0
|
69%
|
4
|
No. Requerimientos Radicados totales
en agosto
|
0
|
301
|
5
|
No. Radicados finalizados a tiempo
|
0
|
212
|
6
|
No. Rad. Finalizados fuera de tiempo
|
0
|
57
|
7
|
No. De Queja o Reclamo
|
0
|
5
|
8
|
Total Requerimientos Radicados por Certificado Laboral
|
0
|
20
|
9
|
Total Requerimientos Radicados por Terceros Por Libranzas
|
0
|
38
|
10
|
NUMERO DE DERECHOS DE PETICION RADICADOS
|
0
|
3
|
11
|
Numero de tutelas RADICADOS
|
0
|
2
|
11
|
|||
porcentaje de eficacia de cargue de
informe
|
92%
|
||
En el área de calidad:
D01 GESTION DE LA
EVALUACION EDUCATIVA
|
INDICADOR
|
PERIODICIDAD DEL INDICADOR
|
2012
|
2013
|
Resultado
|
Resultado
|
|||
RESULTADOS SABER 5°-9°
|
ANUAL
|
MINIMO
|
||
RESULTADOS SABER 11° PONDERADO
|
ANUAL
|
41,40
|
40.06
|
|
# INSTITUCIONES NIVEL
MEDIO
|
ANUAL
|
4
|
||
# SIMULACROS
|
ANUAL
|
4
|
0
|
|
# INST. CON PUNTAJE SUPERIOR A MEDIA NAC
|
ANUAL
|
0
|
||
# INSTITUCIONES CON SIE
|
ANUAL
|
11
|
12
|
|
INTEGRACION EJES TRANSVERSALES EN EL PEI
|
ANUAL
|
10
|
10
|
|
# INVESTIGACIONES EDUCATIVAS INICIADAS EN LOS EE
|
SEMESTRAL
|
0
|
0
|
|
RUTA DE MEJORAMIENTO - AUTOEVALUACION
|
ANUAL
|
12
|
cargado
|
|
PLANES DE MEJORAMIENTO
|
ANUAL
|
12
|
cargado
|
|
D02 GARANTIZAR EL MEJORAMIENTO
CONTINUO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
|
# CAPACITACIONES
|
TRIMESTRAL
|
16
|
18
|
# DOCENTES
CAPACITADOS
|
TRIMESTRAL
|
582
|
537
|
|
# DIREC. DOCENTES
CAPACITADOS
|
TRIMESTRAL
|
36
|
117
|
|
# ESTUDIANTES
CAPACITADOS
|
TRIMESTRAL
|
650
|
||
# ENTIDADES CON MEDIA ARTICULADA OFIC.
|
ANUAL
|
5
|
5
|
|
# ENTIDADES PRIVADAS ARTICULADAS
|
ANUAL
|
2
|
2
|
|
En el área de cobertura:
TABLERO DE INDICADORES DE COBERTURA
|
||||
No.
|
INDICADOR
|
Datos
|
||
2012
|
2013
|
|||
1
|
Tasa
neta de cobertura escolar para educación
prescolar
|
100%
|
102%
|
|
2
|
Porcentaje de niñas y niños entre 0 y
4 años vinculados a programas de hogares
|
70%
|
73%
|
|
3
|
Tasa
neta de cobertura escolar para educación básica primaria
|
87%
|
82%
|
|
4
|
Tasa
neta de cobertura escolar para educación básica secundaria
|
66%
|
62%
|
|
5
|
Tasa
neta de cobertura escolar para educación media
|
35%
|
31%
|
|
6
|
Tasa
neta cobertura total
|
84%
|
84%
|
|
7
|
Tasa
de cobertura en población de 3 y 4 años
|
70%
|
84%
|
|
8
|
Tasa
Analfabetismo
|
7%
|
5%
|
|
9
|
No.
DE ESTUDIANTES BENEFICIADOS CON PROGRAMA DE ALIMENTACION Y TRANSPORTE ESCOLAR
|
11196
|
12637
|
|
En las auditorias hechas por los gestores del componente
estratégico tenemos:
Finalmente los resultados obtenidos en
las auditorías internas y la del Icontec
|
|||
MALAMBO
|
|||
CONSOLIDADO
DE LA AUDITORIA INTERNA
|
|||
PROCESO
|
IMPLEMENTADO?
|
||
REQUISITOS ESPECIFICACIONES TECNICAS
|
SI
|
NO
|
|
MACROPROCESO CALIDAD EDUCATIVA
|
11
|
42
|
|
21%
|
79%
|
||
MACROPROCESO COBERTURA
|
56
|
18
|
|
76%
|
24%
|
||
MACROPROCESO TALENTO HUMANO
|
47
|
47
|
|
50%
|
50%
|
||
MACROPROCESO SAC
|
12
|
15
|
|
44%
|
56%
|
||
GESTION GENERAL DEL SISTEMA APLICADO
|
126
|
122
|
|
48%
|
52%
|
||
Septiembre 17 de 2013
|
|||
MALAMBO
|
|||
CONSOLIDADO
DE LA AUDITORIA ICONTEC
|
|||
PROCESO
|
IMPLEMENTADO?
|
||
REQUISITOS ESPECIFICACIONES TECNICA
|
SI
|
NO
|
|
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
|
9
|
6
|
|
60%
|
40%
|
||
MACROPROCESO CALIDAD EDUCATIVA
|
53
|
0
|
|
100%
|
0%
|
||
MACROPROCESO COBERTURA
|
73
|
1
|
|
99%
|
1%
|
||
MACROPROCESO TALENTO HUMANO
|
89
|
5
|
|
95%
|
5%
|
||
MACROPROCESO SAC
|
25
|
5
|
|
83%
|
17%
|
||
GESTION GENERAL DEL SISTEMA APLICADO
|
249
|
17
|
|
87%
|
13%
|
||
Noviembre 8 de 2013
|
|||
Y finalmente tenemos los siguientes proyectos por
implementar para mejorar la prestación del servicio administrativo a los
usuarios:
- Certificados en línea a través de nuestro portal web.
Para acércanos más a las necesidades de nuestros usuarios.
- Tablero comando de control.
- Sistema
georeferencial de los establecimientos educativos.
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